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　　從公關(guān)藝術(shù)上說，海底撈的應(yīng)對毫無破綻。每一個回應(yīng)，都及時到位的打在了公眾的信息饑渴點上，堪稱公司公關(guān)樣本。從這點來說，海底撈依然維持著“你學(xué)不會”的江湖地位。只是，公關(guān)所取得的公眾對海底撈食品安全的寬容，無形中依然消耗了海底撈曾千辛萬苦建立的服務(wù)口碑。

　　從當年的服務(wù)水準、供應(yīng)鏈水平為業(yè)界推崇，到如今只剩下一場失敗的“成功公關(guān)”。海底撈跌落神壇，背后是坐擁萬千美食的中國餐飲企業(yè)再一次的“造神”失敗——無論是快餐業(yè)、大眾餐飲還是高端餐飲，餐飲企業(yè)一次次折戟已開始讓人懷疑，除了小而美這條道路，中國餐飲企業(yè)還能否出現(xiàn)類似百勝、麥當勞那樣的全球巨頭？

　　正如《新京報》所報道，2012年海底撈就開始走出國門，現(xiàn)在海外已經(jīng)有9家直營餐廳。而據(jù)海底撈底料供應(yīng)商的頤海國際數(shù)據(jù)計算，海底撈2014年新設(shè)了18家門店，當年營收增加6.4億；而2015年新設(shè)31家門店，當年營收卻僅僅增長9500萬。只是當進擊的張勇在“神壇”上借力資本不斷擴張，規(guī)模效應(yīng)背后卻使得這家以重視細節(jié)聞名的公司開始忽略細節(jié)。

　　可以說，海底撈的成功是屬于張勇的，然而海底撈的失敗，依然與這位掌門人脫不了干系。張勇在不多的公開露面中坦承了他對公司內(nèi)控的擔(dān)心：“以前店少，我自己能親自管理。現(xiàn)在這么多店要靠層層干部去管，有些很嚴重的問題都不能及時發(fā)現(xiàn)。”

　　事實上，他的擔(dān)心最終被證明發(fā)生在了內(nèi)控環(huán)節(jié)。明知有疾而不能治，門店內(nèi)控的細節(jié)居然到如今還要仰賴掌門人的操心，多少是有些荒誕的。從公司角度看，當風(fēng)險控制所依賴的還是最高管理者的時時過問，而非一套有成效的管理機制，那么也總有百密一疏的一天；從企業(yè)家角度看，如果已經(jīng)達到百億規(guī)模，企業(yè)家在兼顧戰(zhàn)略的同時還要操心以前一兩家門店時所操心的東西，只能說他是具備創(chuàng)新精神的企業(yè)家，卻不是科學(xué)組織的管理者。

　　正如黃鐵鷹在書中所評價，海底撈的成功，更像是藝術(shù)而不是科學(xué)?？茖W(xué)因為實驗真理可以再現(xiàn)，而藝術(shù)難以復(fù)制，其仰賴的是創(chuàng)作者本身而不是一套嚴絲合縫的工具儀器。

　　很難想象，沒有了張勇的海底撈，還能否成為一代商業(yè)傳奇。1981年，當有點口吃的杰克·韋爾奇被任命為GE 新總裁后，他跑到洛杉磯附近的一個小城市去拜訪管理學(xué)家彼得·德魯克，問的第一個問題就是：“我怎么控制GE下面的上千家公司？”

　　如今的海底撈和張勇雖是塞翁失馬，卻也未嘗不是一個考慮公司轉(zhuǎn)型的契機，把優(yōu)質(zhì)服務(wù)做到極致，除了“胡蘿卜加大棒”，或許可以有更多科學(xué)的管理方法。