張近東的朋友圈有多牛？

　　我們靠朋友圈刷屏，他卻靠朋友圈構(gòu)建了零售帝國。

　　從邀約“頂級裝修、裝飾界半壁江山”的企業(yè)為互聯(lián)網(wǎng)門店升級消費體驗，到牽手萬達(dá)、恒大、碧桂園等半個中國地產(chǎn)圈，輸入智慧零售業(yè)態(tài)，再到與交通銀行、江蘇銀行、中信銀行、民生銀行簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。張近東的朋友圈不斷擴(kuò)容，其背后對零售邊界的拓展，已經(jīng)無遠(yuǎn)弗屆。

　　創(chuàng)業(yè)28年，張近東敏銳捕捉流通業(yè)變革的契機(jī)，并始終專注于零售業(yè)，不斷豐富零售內(nèi)涵，加強(qiáng)技術(shù)在零售中的應(yīng)用，把蘇寧從一間200平方米的傳統(tǒng)店鋪打造成“一呼天下應(yīng)”的智慧零售引領(lǐng)者。

　　張近東的成功，于外離不開改革開放的歷史性機(jī)遇，于內(nèi)與其敢為天下先的膽識和兼濟(jì)共贏的合作理念密不可分。

　　張近東生于江蘇，卻具備北方人的豪爽與南方人的縝密，待人接物真誠義氣。創(chuàng)業(yè)伊始，他先予后取，以“淡季訂貨、反季節(jié)打款”的營銷模式破局。隨后，他與商業(yè)伙伴共進(jìn)退，開創(chuàng)聯(lián)合辦公的先例。O2O融合時代，他以開放共享的理念重構(gòu)生產(chǎn)者、零售者和消費者體系，成為新型供應(yīng)鏈關(guān)系中重要的賦能者之一。

（圖為蘇寧控股集團(tuán)董事長張近東）

　　先予后取，堅固的合作關(guān)系成為蘇寧的“核心資產(chǎn)”

　　張近東長于思考創(chuàng)新、善于合作、追求共贏，這些特質(zhì)從他剛剛邁入商海就充分表現(xiàn)出來，并在之后幾次轉(zhuǎn)型的時刻一再發(fā)揮關(guān)鍵作用。

　　1990年底，27歲的張近東下海，在南京市寧海路上開了一家空調(diào)專營店，這家叫“蘇寧交家電”的公司面積僅200平方米，在當(dāng)時開了國內(nèi)家電產(chǎn)品專業(yè)化經(jīng)營的先河。

　　但在當(dāng)時，作為民營企業(yè)的蘇寧，無論是資金實力，還是企業(yè)影響、市場地位，與國有大型商場相比都不具優(yōu)勢，貨源反而成為大問題。但張近東開創(chuàng)了“淡季訂貨、反季節(jié)打款”的營銷模式，一舉扭轉(zhuǎn)了蘇寧的劣勢局面。

（圖為上世紀(jì)90年代的蘇寧交家電有限公司）

　　空調(diào)生產(chǎn)具有鮮明的季節(jié)性。淡季時，訂貨量急劇減少，工廠生產(chǎn)能力被閑置；一到旺季，工廠生產(chǎn)能力不足，無法及時供貨，常常發(fā)生斷貨的情況。

　　為什么不能淡季訂貨？張近東的一個逆向思考，讓流通領(lǐng)域出現(xiàn)了“淡季訂貨、反季節(jié)打款”的新模式。這個方法在很大程度上解決了空調(diào)生產(chǎn)的季節(jié)性問題，在探索更有效率的零供關(guān)系方面邁出一大步。流通企業(yè)通過自擔(dān)風(fēng)險，主動投入資金讓廠家有能力進(jìn)行備貨式的生產(chǎn)，增加渠道中的庫存，然后再轉(zhuǎn)移到銷售旺季的時候釋放。困擾空調(diào)行業(yè)多年的季節(jié)性難題，就因為張近東的構(gòu)想迎刃而解，蘇寧也因此成為當(dāng)時供貨最有保障的空調(diào)經(jīng)銷商。

　　對小型空調(diào)批發(fā)商，張近東也大力支持，“當(dāng)時大家都處在發(fā)展的初期，都有困難的時候，很多小的批發(fā)商由于資金很困難，工廠不給他們發(fā)貨，我們也批發(fā)給他們，并給予他們一定的還款期，贏得了他們的感激與信任?！?/p>

　　到1994年，蘇寧已經(jīng)成為國內(nèi)最大的空調(diào)代理商。通過大手筆下訂金，蘇寧與崛起于華南的一大批國內(nèi)空調(diào)廠家，如美的等后來成為家電業(yè)大鱷的企業(yè)建立了良好的合作關(guān)系，并為這些空調(diào)企業(yè)邁向全國市場貢獻(xiàn)了力量。

　　“好產(chǎn)品不僅要生產(chǎn)出來，而且要通過流通交付給消費者，最終實現(xiàn)滿足消費者需求的目的，供應(yīng)商和零售商的關(guān)系搞不好，談何高效流通？”張近東說。

　　早些時候的蘇寧只是一個小店鋪，利固然重要，但張近東認(rèn)為，財富只是天下的一部分，只會索取而不懂得付出的企業(yè)，不會擁有健康的體魄和長久的基業(yè)。這是一種意識，更是成就其大業(yè)的氣度和風(fēng)范。

　　張近東以先予后取的合作姿態(tài)，讓他與供應(yīng)商締結(jié)了堅固的合作關(guān)系。在市場短缺、產(chǎn)品供不應(yīng)求的情況下，零售商與供應(yīng)商的牢固的合作關(guān)系，成為蘇寧的“核心資產(chǎn)”。即便到了產(chǎn)品供大于求的今天，這種良好的合作關(guān)系仍在繼續(xù)。

（圖為蘇寧控股集團(tuán)董事長張近東在蘇寧智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略發(fā)布會現(xiàn)場發(fā)表演講）

　　互信互利，聯(lián)手打造品牌同盟締結(jié)利益紐帶

　　1998年亞洲金融危機(jī)期間，很多企業(yè)開始收縮業(yè)務(wù)，過冬自保，蘇寧則逆勢升級，確立了從專業(yè)零售轉(zhuǎn)型綜合連鎖零售的戰(zhàn)略。為避免與供應(yīng)商的矛盾，張近東砍掉了蘇寧占50%營收的批發(fā)業(yè)務(wù)，奠定了轉(zhuǎn)型綜合連鎖零售成功的基礎(chǔ)。

　　中國加入WTO后，蘇寧等年青的國內(nèi)連鎖企業(yè)面臨外資連鎖的激烈競爭。張近東認(rèn)為，零售業(yè)是民族制造業(yè)進(jìn)入世界的咽喉，把握渠道的主動權(quán)才能夠把握市場的主動權(quán)，如果這個渠道丟掉了，命運勢必會掌握在別人手上。

　　而對抗外資企業(yè)，蘇寧最大的優(yōu)勢就是與生產(chǎn)企業(yè)合作多年建立起來的人脈。2004年7月22日，蘇寧集團(tuán)在深圳為正式登陸中小企業(yè)板舉辦的晚宴，儼然成了家電大佬的私人聚會，海爾、康佳、創(chuàng)維、長虹、TCL、科龍等國內(nèi)著名家電品牌的領(lǐng)軍人物紛紛到場，甚至包含已經(jīng)鮮在公眾場合露面的時任春蘭集團(tuán)總裁陶建幸、美的集團(tuán)董事長何享健、海信集團(tuán)董事長周厚健等。 　　

（圖為張近東與國內(nèi)諸多地產(chǎn)商簽訂智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略）

　　張近東與生產(chǎn)企業(yè)的深厚友誼是建立在日積月累的互信互利上。在他眼里，與供應(yīng)商的良好關(guān)系是蘇寧的一種核心資產(chǎn)，不管是在供不應(yīng)求還是供大于求的情況下，都是如此。

　　在生產(chǎn)企業(yè)不景氣的時候，各品牌一年一度的經(jīng)銷商會議，張近東只要有時間，就會親自捧場，雖然大多數(shù)的經(jīng)銷商會議本質(zhì)上只是一個聯(lián)誼會。而在蘇寧每年組織的工商協(xié)作會議上，張近東肯定是喝得最多的，他認(rèn)為酒可以代表他的誠意， “企業(yè)間的往來就像朋友間的交往，你敞開真心，那么對方也會回報誠意，更何況還是有著利益紐帶的長期關(guān)系”。

　　在對抗外資連鎖的過程中，蘇寧等搭建的連鎖渠道也成為推廣中國制造的一個重要平臺，蘇寧更是如張近東希望的那樣，成為“確保中國制造業(yè)做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略盟軍”，國貨的背后推手。近年來持續(xù)舉行多屆國貨節(jié)的蘇寧也獲得“國貨翻身地”的美譽(yù)。蘇寧的超級品牌日計劃，更成為塑造供應(yīng)商品牌形象的一張名片。

　　達(dá)則兼濟(jì)天下，在開放共享中創(chuàng)造更大的商業(yè)未來

　　回顧轉(zhuǎn)型之路，蘇寧一路走來一路挑戰(zhàn)。推線上線下同價時，一些供應(yīng)商合作伙伴并不理解，顧慮重重，為此，張近東做了不少說服溝通工作，一度添了不少白發(fā)。但張近東堅信在新的零售競爭環(huán)境下，這是必須要走的路。

　　這次轉(zhuǎn)型，即是形勢所逼，“如果我做，可能會犯錯，可能會倒下。但如果我不做，肯定倒得更快”，也顯示了張近東看準(zhǔn)了就全力以赴的魄力。在某種程度上可以說，正因為下決心全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)，并圍繞消費者的需求打造出極致的互聯(lián)網(wǎng)體驗，他才沒有像那些老對手一樣，淪為一家為生存而戰(zhàn)的企業(yè)了。

　　在確立了智慧零售方向后，蘇寧面臨的其實也是一條未知之路，摸著石頭過河難免會在落入深水區(qū)時有些彷徨，并引發(fā)資本市場的擔(dān)憂。陣痛期，面對蘇寧市值的大幅縮水、融資的艱難，都未改變張近東的決心。

　　他堅信，零售以消費需求為根本，可以根據(jù)消費者數(shù)據(jù)挖掘需求，再通過服務(wù)和體驗引導(dǎo)消費者產(chǎn)生需求。其智慧零售就是從需求出發(fā)，重構(gòu)生產(chǎn)者、零售者和消費者體系，建立一個C2B2C新架構(gòu)，"智慧零售的最終目標(biāo)是讓任何人、物、事、時間以及地點都能夠被連接起來，實時互動，達(dá)成C2B2C的全鏈路商業(yè)目標(biāo)。當(dāng)你為用戶不斷創(chuàng)造價值，用戶也在為你創(chuàng)造價值，這是智慧零售發(fā)展的一個重要邏輯。"

　　張近東表示將全面開放蘇寧萬億零售生態(tài)圈，將物流、金融、數(shù)據(jù)等方面與供應(yīng)商建立“生態(tài)圈合作伙伴關(guān)系”，蘇寧將與供應(yīng)商在資源共享中共同打造一個開放的、融合的、生態(tài)化的超級平臺，連接更多的用戶、場景、產(chǎn)品和服務(wù)，繼續(xù)擔(dān)負(fù)起提升全社會生活水平的“品質(zhì)生活聯(lián)盟”。

　　蘇寧智慧零售給整個供應(yīng)鏈帶來的變革，效率的提升，得到廣大供應(yīng)商的認(rèn)同。不論是美的、海爾、TCL等優(yōu)勢品牌，還是華為、中興、魅族、錘子等新興品牌，都已經(jīng)有專門的團(tuán)隊與蘇寧基于C2B在聯(lián)合辦公，在項目推廣、新品包銷等方面都展開了全面的合作。

　　“我們的立足點首先是蘇寧生態(tài)體系內(nèi)的合作伙伴，而目標(biāo)則是幫助合作伙伴降低成本，提高效率?！睆埥鼥|認(rèn)為，合作伙伴的成本下降，也將使蘇寧向消費者提供服務(wù)的成本進(jìn)一步下降，帶來消費者價值的提升。通過與合作伙伴之間的相互賦能，張近東希望能達(dá)成化學(xué)效應(yīng)，“通過一個結(jié)合點，我們可以撬起更廣闊的未來?！?/p>

　　老話講“窮則獨善其身，達(dá)則兼濟(jì)天下”，蘇寧不斷發(fā)展壯大的過程中，受益的不僅僅是企業(yè)自身和投資人，更受益的是數(shù)百萬計的第三方合作伙伴和數(shù)億的百姓。張近東堅信：“互聯(lián)網(wǎng)時代，跨界和共享成為時代的主流，一個企業(yè)的實力不在乎自身擁有多少，而在乎能鏈接多少的資源。只有能鏈接最強(qiáng)資源的企業(yè)，才能最終笑傲江湖。”