雷軍：我們做的是“海鮮”行業(yè) 誰敢囤貨不賣
小米公司當(dāng)前的總部設(shè)在北京北四環(huán)外靠近望京的入口處，占據(jù)了一座不起眼的寫字樓的幾個樓層。再往這個30萬人口、日韓籍人士聚集的商業(yè)社區(qū)深處走去便可以看見一批《財富》世界500強公司的總部大樓，其中包括摩托羅拉移動等。
在雷軍自己坐鎮(zhèn)的那層樓，依稀可以感覺到這是一家體量正在迅速變大的公司：普通兩個人的工位上擠了四五個人，公司的過道里堆滿了各種來不及收拾的宣傳品和紙箱；與員工高密度的工作區(qū)域相比，用戶和公司交流的區(qū)域“小米之家”倒是很寬敞，新年過后的周末已經(jīng)有不少用戶在這里體驗公司的產(chǎn)品。小米公司2010年4月成立之時還只是一家只有幾個人的小公司，但是到第二年年底便發(fā)展到了400人；2012年公司招募了1,600多人，達(dá)到了2,000多人的規(guī)模。
這些是雷軍最初無法想到的。他曾在公司年會上對所有員工說：“我一直問自己兩個問題：用戶會不會為我們新產(chǎn)品激動？用過后會不會給朋友推薦？”他和幾名創(chuàng)業(yè)者坐著想象未來的時候，很多行業(yè)大佬告訴他們賣30萬部就是天量。結(jié)果他們很快開始下百萬級的訂單。這時有股東建議他們干70萬臺就可以了，不能冒進(jìn)。而當(dāng)時他們面對的需求仍然在暴漲，以至于雷軍最早的創(chuàng)業(yè)伙伴林斌宣稱干到400萬臺就要裸奔。幾個月后，在用7個蛋糕做成的400萬數(shù)字前，公司總裁林斌面對眾多員工的手機閃光燈，脫掉了上衣。最終公司的年度業(yè)績是：719萬臺。
在瞬間擁有大批鐵桿用戶的同時，公司去年營收達(dá)到了20億美元。20億美元意味著如果再多賣出一倍的手機，他們就基本達(dá)到《財富》美國500強公司的規(guī)模。剛過去的除夕之夜，雷軍被《財富》雜志選為改變商業(yè)規(guī)則的11位“開拓者”。
43歲的雷軍被認(rèn)為是一位典型的拓荒者。面對越來越懂行、渴望更強大功能但是對價格日益敏感的消費群體，高端廠商受迫開始自上而下提供中低端的產(chǎn)品；另一方面，低質(zhì)量的智能機廠商在越來越廉價的同時開始用更好的軟硬件體驗自下而上吸引用戶。雷軍則站出來開拓中間地帶，他的商業(yè)邏輯是用最高質(zhì)量的配件制造出低價的智能手機。
這一切的可能源于兩三年前，主流計算機芯片制造商開始銷售成套的移動芯片，也就是觸屏移動設(shè)備的“大腦”。谷歌在更早的時候推出了安卓移動操作系統(tǒng)，并將其定位成免費開放的軟件平臺。便宜的硬件加上一個開放的、免費的軟件平臺，徹底降低了這個領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)門檻，繼而誕生了大量手機制造和定制移動操作系統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)公司，這些在過去的PC時代是無法想象的。
到今天，部分臺灣和大陸等地的芯片開發(fā)商甚至開始將芯片和安卓等軟件應(yīng)用打包提供給制造企業(yè)。這類“交鑰匙工程”的結(jié)果我們已經(jīng)看到，2012年全球有7億部智能手機被生產(chǎn)出來，而市場呈現(xiàn)出一個兩極的形態(tài)：一邊是銷售兩三千元以上高端產(chǎn)品的蘋果和三星，而另一端是由大量的中國本地廠商提供的更廉價的產(chǎn)品。深圳等地一些原本維修固定電話機的工廠一轉(zhuǎn)身就成為了智能手機的制造商，而他們產(chǎn)品的價格低到只有四五百元。
在眾多低價低質(zhì)的中國創(chuàng)業(yè)者中，雷軍走的是高質(zhì)量、同時也是高風(fēng)險的產(chǎn)品道路。也許是過程太為順利，以至于這位以親力親為和實踐著稱的CEO最近和媒體提到“小米的成功85%靠運氣”。
不過這最初的運氣發(fā)展到今天卻變成了一種莫大的煩惱。雷軍喜歡滑雪。我們采訪之前，他剛從瑞士回來，并且提到由于時差的原因到了凌晨3、4點都睡不著。當(dāng)天中午是過完春節(jié)后的第一次開放購買，而這其中包含了另一件讓他睡不著的心事：供貨的壓力。每周排隊的都是200萬人，卻只有二、三十萬臺手機。而且這200萬人中還有“黃?！痹跀_亂對市場需求的真實判斷。
這種供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)本該是一種“成長的痛苦”，只有用戶數(shù)量增長迅速的產(chǎn)品才會有買不著的用戶感受；但是由于其中的復(fù)雜程度超出了行業(yè)之外可理解的范圍，有評論開始把一切歸結(jié)為饑餓營銷。更糟糕的是，黃牛黨利用閑散用戶，比如以大學(xué)生的身份排隊搶貨，搶到后到淘寶加高價錢出售，導(dǎo)致有用戶開始懷疑公司的價格政策。
“對這個行業(yè)略有了解的人都知道我們做的是‘海鮮’的行業(yè)，一天不賣就臭了。在這個海鮮的行業(yè)誰能囤貨不賣呢？”雷軍在采訪中反駁了對公司囤貨的質(zhì)疑。這個比喻有一點很恰當(dāng)：當(dāng)代的智能手機在庫存的過程中每一分鐘都在貶值，如果短期不賣掉，不去搶占市場，那很有可能永遠(yuǎn)失去機會。懷疑這個規(guī)律嚴(yán)肅性的人可能忘記了一個幾年前的經(jīng)典商業(yè)案例和一家已經(jīng)和手機幾乎聯(lián)系不上的品牌：愛立信。
一場本來不嚴(yán)重的工廠火災(zāi)同時影響了兩家公司：愛立信和諾基亞。諾基亞災(zāi)后迅速改造了自己的手機，盡一切可能用日本和美國其他供貨商的芯片，以保證迅速和持續(xù)地供貨；作為對比，由于對供應(yīng)鏈的風(fēng)險缺乏預(yù)計，態(tài)度消極的瑞典公司愛立信損失了4億美元的銷售額，并最終退出了手機業(yè)務(wù)，諾基亞則接手了這個繁榮中的市場。
為了面對這個挑戰(zhàn)，防止同樣的悲劇發(fā)生在自己公司身上，雷軍必須成為一名準(zhǔn)確的預(yù)言者，以應(yīng)對各種可能的系統(tǒng)性風(fēng)險。雷軍指出之所以產(chǎn)能總是跟不上排隊的用戶是因為下單和供貨之間有12到14周的時間差，“今天我們正在銷售的貨三四個月以前就下了單。”而最大的挑戰(zhàn)就在于此。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)無論如何努力，這種預(yù)測的風(fēng)險都會存在時，他和創(chuàng)業(yè)伙伴們做出了一個風(fēng)險很高的決定：做最高端的產(chǎn)品。
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