除了嚴(yán)格管理產(chǎn)品質(zhì)量，不按常理出牌的劉炳銀，還在那個年代大膽的打破了很多員工在國企的僵化思想。

　　在當(dāng)時總有人認(rèn)為，“進(jìn)了新飛門，就是國企人；不管干不干，不少三頓飯。”

　　“‘今天工作不努力，明天努力找工作’這句話當(dāng)時是刷在墻上的，劉炳銀是真處理人?！鄙鲜鋈耸扛嬖V澎湃新聞記者，劉炳銀率先打破了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的“鐵工資、鐵交椅、鐵飯碗”的僵化制度，搞競爭上崗，干部能上能下，“一個副廠長因?yàn)楦傻貌缓?，直接免到廠區(qū)推板車。

　　1991年12月18日，經(jīng)河南省人民政府批準(zhǔn)，以新鄉(xiāng)電冰箱廠為基礎(chǔ)，聯(lián)合省內(nèi)外數(shù)十家電冰箱配套件生產(chǎn)廠家、大專院校和科研機(jī)構(gòu)，組建成立了河南新飛電器集團(tuán)。

　　1994年1月18日，河南新飛電器集團(tuán)改制為河南新飛電器（集團(tuán)）股份有限公司，員工內(nèi)部持股比例占17.04%，國有資產(chǎn)股權(quán)比例占82.96%。

　　“1991年至1994年，新飛以平均每年40%的速度高速增長?！鄙鲜鲋槿耸扛嬖V澎湃新聞記者，在劉炳銀的帶領(lǐng)下，新飛曾一度進(jìn)入中國最有價值品牌前十位。

　　新加坡豐隆集團(tuán)入主：新飛冰箱銷量一度突破120萬臺，利潤總額突破3億

　　就在新飛風(fēng)光無限、春風(fēng)得意之際，來自新加坡的豐隆集團(tuán)出現(xiàn)了。

　　1994年8月2日，河南新飛電器（集團(tuán)）股份有限公司與新加坡豐隆電器私人有限公司、新加坡豫新電器有限公司合資成立河南新飛電器有限公司，三方持股比例分別為49%、45%和6%。同年10月13日，河南新飛電器有限公司正式掛牌成立。

　　新飛電器注冊資本66863.77萬元，其中新飛集團(tuán)出資32763.24萬元，新加坡兩方出資34100.53萬元。

　　1994年早春，為了卓有成效地推進(jìn)和實(shí)施河南省制定的改革開放帶動戰(zhàn)略，時任河南省主要領(lǐng)導(dǎo)率團(tuán)訪問亞洲四小龍之一的新加坡，在同新加坡前資政李光耀的會晤中，河南省主要領(lǐng)導(dǎo)殷切希望新加坡工商企業(yè)界的有識之士到河南投資發(fā)展。對于當(dāng)時為何選擇讓豐隆集團(tuán)參股，曾任新飛黨委工作部部長的李連印，在《廣告到底》一書中寫道，當(dāng)時豐隆集團(tuán)董事局主席郭芳楓先生在此次會晤中受到鼓舞，隨即派員到河南進(jìn)行考察，并最終選擇了新飛電器作為合作伙伴。

　　“1994年合資的時候，新飛的銷量趕不上海爾，但是實(shí)現(xiàn)利潤要比海爾多，合資之前，凈利潤海爾沒有哪一年超過新飛的?！鄙鲜鲋槿耸扛嬖V澎湃新聞記者，在新飛如日中天的當(dāng)口，劉炳銀并不希望與外資合資。

　　1994年6月8日，新飛豐隆合資項(xiàng)目可行性研究報(bào)告論證會在河南鄭州舉行，會議一致認(rèn)為，合資后的新飛可以利用合資后的資金、技術(shù)和管理優(yōu)勢，增強(qiáng)國際市場競爭力?！皠⒈y是非常強(qiáng)勢的，他是不同意的，所以形成了這樣的一個股權(quán)結(jié)構(gòu)?！彼硎荆?dāng)時新加坡方也試圖控股，但劉炳銀并不同意，兩難之下就通過河南省政府駐新加坡代表處在新加坡設(shè)立了豫新電器，“這樣豫新電器加上新飛集團(tuán)的股份就是55%，這才說服劉炳銀同意。”

　　而實(shí)際上，豫新電器與豐隆電器的持股比例相加為51%，同樣可以實(shí)現(xiàn)對新飛電器的控股地位。

　　與外界偏頗的看法不同的是，與豐隆集團(tuán)的合資在當(dāng)時促成了新飛的跨越式發(fā)展?！昂腺Y之后投資了4.2億建設(shè)了中國最大的無氟冰箱廠房，年產(chǎn)能60萬臺，內(nèi)部叫39號廠房，1996年1月5號建成投產(chǎn)?！币晃恢懈邔尤耸扛嬖V澎湃新聞記者，無氟冰箱的推出正是順應(yīng)了國際國內(nèi)對于保護(hù)臭氧層呼吁的趨勢，產(chǎn)品推出后獲得了市場的廣泛認(rèn)可。

　　1996年當(dāng)年，新飛冰箱銷售量突破120萬臺，利潤總額首次突破3億元大關(guān)。

　　“新飛當(dāng)時是如日中天?！鄙鲜鲋懈邔尤耸扛嬖V澎湃新聞記者，由于沒能及時從“產(chǎn)品經(jīng)營”轉(zhuǎn)向“品牌經(jīng)營”，遲遲未能“多元化”的新飛在最巔峰時期已經(jīng)開始埋下隱患。

　　“多元化”失之交臂：拒絕上市，曾兩次試圖進(jìn)入空調(diào)行業(yè)

　　“新飛冰箱的銷售量從1996年的120萬臺增長到2000年的160萬臺，但銷售額卻一直徘徊不前，利潤率也從1996年的16%逐漸跌到2000的6%以下?！崩钸B印在書中披露的數(shù)據(jù)，顯示了新飛電器不斷積累的下滑風(fēng)險(xiǎn)。

　　“與走多元化的美的相比，1997年美的品牌價值為29億元，而新飛的品牌價值高達(dá)32億元。2001年的時候，美的系列產(chǎn)品的銷售額幾乎接近150億元，而新飛的銷售額卻在25億-30億元之間徘徊?！倍c冰箱行業(yè)“四大家族”成員的科龍、榮聲、青島海爾相比，差距就更大了。

　　“‘大而全’有啥用呀？海爾不是搞了許多新玩意嗎？實(shí)踐證明也沒啥值得可牛的嘛，實(shí)現(xiàn)利稅還沒有我的三分之一多呢?！薄稄V告到底》一書，披露了劉炳銀對于“多元化”的看法。對于企業(yè)上市，劉斌銀也不以為然，“上市，上市！北京的、上海的、深圳的......一撥一撥中介跑過來‘鼓搗’新飛上市，一分錢不要，白幫忙，我都沒動心。我對他們說，上市不就是搞錢嘛，我的錢還沒地方花嘞，銀行還向我貸款哩”，在《廣告到底》這本書中寫到。

　　1993年，美的電器和青島海爾紛紛登陸資本市場，利用資本市場便利的融資條件，兩家企業(yè)在多元化的路上越走越遠(yuǎn)，將新飛遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了身后。

　　在意識到差距之后，劉炳銀也曾兩次推動新飛進(jìn)行多元化，進(jìn)入空調(diào)產(chǎn)業(yè)。不過，兩次都未能如愿。

　　第一次是在1997年下半年。當(dāng)時惠而浦在深圳投資的藍(lán)波空調(diào)連續(xù)虧損三年，惠而浦決定以2億元的價格“清盤”藍(lán)波空調(diào)。

　　不過，試圖接手進(jìn)而實(shí)現(xiàn)新飛“多元化”的想法，卻遭到董事會新加坡方的反對?！俺龊跣嘛w電器中方高管的預(yù)料。”李連印在書中稱，作為豫新電器代表的徐曉東認(rèn)為，盲目介入空調(diào)產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)過大，而豐隆集團(tuán)的董事高嘉林也對此表示贊同，這項(xiàng)收購決定最終被董事會否決。

　　新飛電器第二次試圖進(jìn)入空調(diào)產(chǎn)業(yè)是在2000年初。當(dāng)時，新飛電器試圖收購廣東中山市三榮空調(diào)電器有限公司。“甚至連交接時間都基本上跟三榮公司談好了?！鄙鲜鲋槿耸扛嬖V澎湃新聞記者，這項(xiàng)收購再次被豐隆電器和豫新電器否決，理由同樣是不希望新飛電器盲目擴(kuò)張和搞“消耗戰(zhàn)”。

　　“特別是在劉炳銀同志的晚年，新飛中層乃至高層管理人員都缺少決策自主權(quán)，不能適應(yīng)市場的快速變化，使得新飛的市場反應(yīng)變得非常遲緩，加之營銷手段和營銷平臺都相對滯后，新飛電器的整體業(yè)績開始下降，應(yīng)對市場變化一度陷人被動局面?！薄稄V告到底》一書中寫到，眼靜睜地看著銷售業(yè)績迅速下滑，這讓劉炳銀十分惱火，脾氣也越來越大，他甚至不停地更換銷售副總和區(qū)域經(jīng)理，企望通過人事任免這根“杠桿”來激發(fā)下屬的潛能，刺激銷售業(yè)績的復(fù)興。

　　不幸的是，2001年9月15日，劉炳銀因胃癌在廣州南方醫(yī)院病逝，享年61歲。至此，新飛的劉炳銀時代徹底終結(jié)。直至生命結(jié)束，劉炳銀也未能帶領(lǐng)新飛走向“多元化”。

　　停產(chǎn)中的新飛電器

　　豐隆時代的文化沖突：員工從主動救火到“讓它燒吧”

　　實(shí)際上，在劉炳銀去世半年前，新飛電器的股權(quán)結(jié)構(gòu)就發(fā)生了變更。2001年2月，豐隆股份將豫新電器的6%的股權(quán)收購，這樣一來，豐隆電器的持股比例就增加至51%，新加坡方獲得控股權(quán)。

　　雖然控股權(quán)變更，但是根據(jù)合資章程，中方仍然擁有合資企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)。

　　劉炳銀去世后，李根接過了接力棒，出任新飛集團(tuán)和新飛電器董事長、黨委書記。接手后，李根立即對管理部門進(jìn)行了壓縮，并將原來的垂直式管理模式改變?yōu)楸馄交墓芾砟Ｊ?，由之前的“?quán)力壟斷”變?yōu)榉艡?quán)給團(tuán)隊(duì)，并推行激勵機(jī)制。

　　“2002年新飛一舉打破行業(yè)排序連續(xù)6年不變的格局，首次由行業(yè)第三躍居第二，2003/2004年，新飛又連續(xù)穩(wěn)居行業(yè)第二把交椅?！崩钸B印在書中寫到，2004年新飛再次實(shí)現(xiàn)歷史突破，冰箱銷量突破200萬臺，達(dá)到210萬臺，同比增長21%，創(chuàng)歷史最高紀(jì)錄。

　　李根的時代并未持續(xù)多久。2005年9月，新鄉(xiāng)當(dāng)?shù)卣?.1億元的價格將39%的股權(quán)出售給了豐隆股份，豐隆電器在新飛電器的持股比例一躍提升至了90%。至此，豐隆終于獲得了新飛電器的經(jīng)營管理權(quán)。

　　2006年11月，馬來西亞人張冬貴取代李根掌管新飛電器，并對新飛電器進(jìn)行了大刀闊斧的改革，中外方兩種管理方式以及企業(yè)文化的沖突也自此開始。

　　“大批來自新加坡的管理人員空降到新飛。”一名原新飛電器的中高層人士告訴澎湃新聞記者，在2005年股權(quán)轉(zhuǎn)讓時，新飛電器的中層管理人員不超過100人，但是到了2010年，這個數(shù)字已經(jīng)飆升到了400人。

　　管理人員的迅速膨脹也導(dǎo)致決策流程變得更加繁瑣，效率變得低下。李根時代的“總裁（或總經(jīng)理）-副總裁（或副總經(jīng)理）-管理部門執(zhí)行”決策流程，最終變成了“總裁-首席運(yùn)營官-高級副總裁-副總裁-各級管理部門”，“光是出差報(bào)銷一項(xiàng)，沒個三五天都簽不完字?！?/font>