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　　(作者：單新寧)雙十一期間，順豐快遞員在送貨，圖片來自視覺中國，未經(jīng)授權(quán)，請勿使用

　　一、漂亮的財報難掩核心業(yè)務(wù)增長緩慢的事實

　　3月順豐發(fā)布了首份年報。去年順豐控股營收574億，同比增長21.51%，凈利41.8億，相比2015年的11億元，同比增長279.55%，扣除12.3億元非經(jīng)常性損益的凈利潤只增加了10.2億元，利潤增幅變?yōu)?2.85%。

2016年順豐年報披露經(jīng)營情況

　　但順豐主營業(yè)務(wù)速運物流的收入增速僅21.75%，毛利水平甚至略有下滑。那這高利潤增長幅度是怎么來的?

順豐主營業(yè)務(wù)速運物流的增速與毛利

　　年報中可發(fā)現(xiàn)，2015年順豐商業(yè)和電商虧損達到8.66億元。2016年通過剝離這部分業(yè)務(wù)，直接節(jié)省了7.57億的銷售費用(暫不考慮其他成本節(jié)省)，從而貢獻了70%的利潤增長。

　　換言之核心速運業(yè)務(wù)(持續(xù)經(jīng)營業(yè)務(wù))通過正常運營的利潤僅增加2.7億元。如果比較15年，主營業(yè)務(wù)利潤增速僅有13.8% (2.7/19.6)，大幅低于62.85%。也低于其核心的時效產(chǎn)品收入增長(15%)。

順豐在2016年剝離了順豐商業(yè)和順豐電商

剝離商業(yè)節(jié)省了近7.57億的銷售費用，貢獻70%的利潤增長

　　順豐主營速運業(yè)務(wù)增長平穩(wěn)，其他業(yè)務(wù)如國際快遞業(yè)務(wù)(小包)、冷運、重貨等，雖然高速增長，但營收貢獻很小，可忽略不計。

速運業(yè)務(wù)增長平緩，其他業(yè)務(wù)高速增長但沒有提升利潤

　　可見繁花似錦背后，核心業(yè)務(wù)增速有限，其他業(yè)務(wù)仍然虧損。財務(wù)調(diào)整和業(yè)務(wù)剝離都是一次性的，未來的增長要回歸其基本面。支撐高估值需要高速增長，而順豐首份年報似乎沒有給出答案。

　　二、 短期有可能保不住快遞老大地位

　　順豐收入是幾家通達系之和?？爝f老大當仁不讓。

　　但長期來快遞業(yè)有兩個收入口徑，一個是快遞公司營業(yè)收入，一個是快遞全網(wǎng)收入。全網(wǎng)收入又稱收件收入，即單一快遞網(wǎng)絡(luò)下的整體收入。對于順豐來說二者沒差別，對于加盟模式的通達，還包括了所有旗下加盟網(wǎng)點的收入。順豐單票收入高達24元，而圓通申通只有3-4元，這是因為順豐的票均收入包含全部寄件運費，而圓通申通只包括面單費+中轉(zhuǎn)費+派送費(中通只把面單費+中轉(zhuǎn)費確認為收入)，不含收件網(wǎng)點的截留部分。(希望更多人以后比較不同公司收入時，注意口徑差異)。鑒于兩種不同模式的收入口徑差異，簡單得出順豐是圓通的體量的幾倍，創(chuàng)收能力是圓通的幾倍，這并不妥當。

　　一個淘寶店寄個包裹支付10元，可能有6塊錢給了加盟網(wǎng)點，圓通只拿到4元。其中1元作為品牌的使用費(面單費)，1.5元作為中轉(zhuǎn)車和分揀中心的收費，另外1.5是委托目的地網(wǎng)點的派件費(有些地方這筆費用不給)。

各家上市公告披露數(shù)據(jù)對比(來源于網(wǎng)絡(luò)新聞)

　　此前行業(yè)內(nèi)主要用全網(wǎng)收入做比較，包括所有有關(guān)公開報道。2012年國家為整個行業(yè)制定了整體發(fā)展規(guī)劃，提出2020年前打造2個年收入超千億的快遞航母。這里指的都是全網(wǎng)收入。

　　上市公司營業(yè)收入是重要的財務(wù)指標，全網(wǎng)收入絕非無用。財務(wù)上比較營業(yè)收入，行業(yè)地位要看全網(wǎng)收入。全網(wǎng)收入越大，市場體量越大，服務(wù)消費者越多，影響力越大，整合調(diào)動資源越大(加盟網(wǎng)點被總部管理)，行業(yè)地位越高。圓通雖然營業(yè)收入只有順豐的1/4， 但是業(yè)界沒人真把圓通當做一個順豐1/4體量的小公司。

　　順豐全網(wǎng)收入份額一度達20%。但隨著增速落后逐年下滑，很可能要失去老大地位。圓通申通單票運費是順豐的1/2，只要件量是順豐的2倍。就有可能超過順豐。2016年2月圓通老板娘張小娟在杭州兩會上透露圓通2015年總件量約35億件(實際30億票)，全網(wǎng)營收350億元(實際可能為300億元)。根據(jù)圓通發(fā)布的業(yè)績預(yù)告，2016年件量和收入都大于40%的增長。全網(wǎng)收入可能超420億元。假若保持這種趨勢下去，圓通甚至中通、申通等都可能在接下來三五年內(nèi)在全網(wǎng)收入上超越順豐, 甚至比順豐提早突破千億大關(guān)。順豐可能掉至三四名甚至更后。

圓通的業(yè)務(wù)增速情況(參考券商報告)

　　三、順豐增速落后行業(yè)，電商件趨邊緣化

　　順豐在2016年的國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)(時效產(chǎn)品，不包括其重貨、冷運、倉配業(yè)務(wù)，這些也未計入郵政局快遞統(tǒng)計)收入增速只有15%左右。整體收入增速19.5%也遠遠落后于行業(yè)同期的44.6%?；乜唇陻?shù)據(jù)，其增速早與行業(yè)脫節(jié)，且差距拉大。在2016年低于行業(yè)25個點，低于申通圓通一半，不足中通1/3。

順豐與行業(yè)整體收入增速對比

順豐與競爭對手收入增速對比

　　許多報告在分析順豐時，都有兩個論據(jù)：過往快遞行業(yè)長期保持高速增長;未來電商物流的快速增長預(yù)期。確實，快遞行業(yè)連續(xù)6年保持50%以上增速，這絕大部分來自于電商物流的增長。電商件占比已超過80%，增速貢獻更加在80-90%。且在2016年網(wǎng)購增速只有24%的情況下，快遞件量受益于四五線城市+農(nóng)村電商，增速依然高達50%。根據(jù)預(yù)見快遞在三五年內(nèi)仍然保持30%-40%的高速增長。但這兩個判斷對順豐都有點勉強。順豐在總體份額不斷下滑，在電商市場早就邊緣化、小眾化。

順豐件量與收入份額變化

　　注: 因為順豐在最新年報中沒有給出詳細的國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)(時效產(chǎn)品)的件量數(shù)量。只給了一個總體25.8億票和31%的增速，前后口徑應(yīng)不同，所以2016年份額反增加。但不影響結(jié)論。若按2015年占比為8.22%，若16年件量增速31% ，份額實際已降至1.31/1.5*8.22%=7.1%左右。

　　順豐去年電話會議中談到雙11電商件只占自身件量10%，平常更低。據(jù)此推測順豐電商產(chǎn)品在電商件的份額僅1.2%(8.23%*10%/70%)。即使考慮各種其他因素，如許多電商客戶使用順豐標快，通達系刷單，順豐在電商件的份額應(yīng)不會高于4%。且未來還會更少。若快遞業(yè)繼續(xù)30%-40%左右增長。順豐(僅指國內(nèi)快遞，不含國際和特運產(chǎn)品)仍未找到新的增長點，則2020年件量份額將跌破5%，收入份額也可能跌破10%，電商份額則更加微乎其微。屆時盡管在商務(wù)件(B2B件)仍有絕對優(yōu)勢。但是商務(wù)件大盤子只剩10%，已不是快遞業(yè)的主流。

　　四、市場份額決定了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)與規(guī)模效應(yīng)，將損害順豐長期發(fā)展

　　順豐在最新業(yè)績會上明確表示不關(guān)注市場份額。畢竟盈利才是衡量投資價值的關(guān)鍵，像蘋果一樣，份額不高，卻占據(jù)行業(yè)90%的利潤。這對于制造業(yè)也許有用，但在具有網(wǎng)絡(luò)效益和規(guī)模效益的快遞市場，市場份額至關(guān)重要。順豐的表態(tài)多少有自我安慰的意味。

　　1) 件量大有助于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和優(yōu)化，能提升效能降低成本。

　　假若某四五線城市每天到件100票中有5票是順豐的，20票是圓通的。那么最先在這建成網(wǎng)點和配套中轉(zhuǎn)，并最早運營的一定是圓通而非順豐。另一方面圓通一個網(wǎng)點一天派20票，順豐只派5票。分攤下來票均成本通達是順豐的1/4。中轉(zhuǎn)場和車輛也得以有更高的裝載率和使用率。價格優(yōu)勢又反饋到整個網(wǎng)絡(luò)中，繼續(xù)搶食份額，實現(xiàn)正向循環(huán)。

　　2) 件量大可以實現(xiàn)薄利多銷完成積累。蚊子肉吃多了也能養(yǎng)出巨龍!

　　份額越大，糧草越足。讓出市場，就是壯大對手。通達系從不規(guī)范的加盟作坊起步，得以成長為幾百億市值的巨頭，正是電商市場給了巨大的盈利積累和不斷成長的時間。2012年圓通僅9億件量，是16年的30%。當時無資本青睞、管理混亂、時效緩慢，丟件頻發(fā)、地方豪強造反，系統(tǒng)化自動化無從談起，精英人才缺乏。而僅五年，無論是服務(wù)水平、資本關(guān)系、總部控制力，管理水平、系統(tǒng)技術(shù)、航空團隊都有了快速發(fā)展，山雞變鳳凰。

　　通達系服務(wù)質(zhì)量也大幅提升。數(shù)據(jù)顯示2016年已經(jīng)有75%以上時效在三天內(nèi)，滿意度不斷上調(diào)，暴力分揀偷件等日益減少，通達與順豐的差異縮短到了6小時內(nèi)。即使在雙十一期間，根據(jù)菜鳥根據(jù)1億個包裹時效統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，2013年平均用時9天，2014年6天，2015年4天，2016年只有3.5天。

　　3) 電商件靠近新業(yè)態(tài)，孕育更多跨界機會，而商務(wù)件已漸瓶頸。

　　電商件更貼近商流和資金流、貼近更年輕的產(chǎn)業(yè)、更活躍的需求，更加多樣客戶群，更大的創(chuàng)新空間，更加信息化網(wǎng)絡(luò)化的場景。更容易萌發(fā)新技術(shù)和新模式。比如說智能倉儲、大數(shù)據(jù)、機器人，AI?？康迷浇鼨C會越大。

　　相反商務(wù)件業(yè)務(wù)更碎片化，數(shù)據(jù)含金量低(不含商流信息)，場景和客戶更傳統(tǒng)。增長瓶頸越來越明顯。國際數(shù)據(jù)表明商務(wù)件最終增速與經(jīng)濟增速趨于一致，而隨著各種電子辦公、政務(wù)電子化、電子發(fā)票、電子簽章等應(yīng)用，增速將越來越緩。

　　順豐繼續(xù)專注商務(wù)件，固然能夠形成壟斷，但是逐步加拉帕戈斯化。外面對手們通過競爭搏殺和各種跨界合作而不斷演進，一旦他們長成了大鱷，誰又能忍住誘惑，放過票均單價高出1倍的商務(wù)件市場呢?

　　五、電商件的核心在于低成本

　　為什么順豐不能做好電商件呢?許多人理解是順豐不為也，而沒有看到順豐從2012年起的一系列內(nèi)部努力和不足為外人道的辛酸，順豐對電商的癡念長期存在，順豐不做電商，實在是不能也。主要因為電商件和商務(wù)件本質(zhì)差別：生產(chǎn)工具與生活工具。兩者需求完全不一致。順豐的優(yōu)質(zhì)服務(wù)顯得性能過剩，性價比太差，因而不被電商客戶接受。

　　1) 電商件多為批量發(fā)件，對價格極為敏感。

　　生產(chǎn)工具和生活工具的使用頻次有天差地別。商務(wù)件(個人件)，寄件頻次極低。一票省10元，一年也省不了多少。順豐曾給員工每年10票的7折優(yōu)惠件，但大多數(shù)員工用不完。但若一個淘寶店每月發(fā)件1萬票。每票少1元，年利潤就增加12萬。通達系往往在三毛五毛之間廝殺，價格高出5元甚至10元以上的順豐如何切的進來?

　　2014年小米曾公開數(shù)據(jù)，二季度使用順豐614萬單。假如小米拿到順豐7折，即16元均價，如果切換至10元均價的通達，則全年節(jié)省成本達1.5億元。因此不難理解順豐對現(xiàn)有VIP電商客戶，也要擔心被服務(wù)進步很快的通達所搶走，畢竟相差的是幾億元的利潤。

　　2) 電商件有更大的容錯空間，服務(wù)質(zhì)量要求低

　　網(wǎng)購買家同時購買商品和快遞服務(wù)，商品是核心，而非快遞。商品是可復(fù)制的，因此快遞異常(丟失/延誤)的后果可控，大不了退款或補寄，容錯空間大。壞處是通達被人詬病的是時效不穩(wěn)和差評服務(wù)。通達一直想推保價服務(wù)，總做不起來，原因在于按上面例子，每票只加5毛保價費，每年要多花6萬。

　　而商務(wù)件多是難復(fù)制的票據(jù)、文件、個人物品，丟失或者延誤的影響遠遠超出快遞托寄物本身，哪怕丟一票損失可能非常巨大，因此對服務(wù)質(zhì)量有著更高要求。

　　3) 電商件的決策方對服務(wù)質(zhì)量直接感知度不強。

　　付錢者才是企業(yè)的上帝。快遞企業(yè)本就只需在乎寄件人感受，收件的買家?guī)缀醪恢苯痈跺X，卻常想要上帝的待遇。此時就要看收件人的意見能否影響寄件人決策。淘寶店家寄包裹，賣家和買家關(guān)系較弱，賣家不直接關(guān)注時效和服務(wù)，反正全網(wǎng)都差不多，只要客戶不投訴，不差評就無所謂。真正會因物流快慢而影響購物決策的買家早跑到京東那了。但是商務(wù)件收件人和寄件人關(guān)系密切，且直接溝通。寄件人甚至比收件人更關(guān)注時效和安全，對服務(wù)感知更強。

　　客戶群完全不同。順豐和通達在各自領(lǐng)域互有優(yōu)勢，本是市場演進的正常結(jié)果。但掌握話語權(quán)的白領(lǐng)、媒體、普通消費者，只偶爾寄幾票商務(wù)件/個人件，電商收件倒是很多，但多不直接付款。他們深感通達與順豐服務(wù)差距，卻從不用care兩者之間的懸殊成本。使得整個社會對二者口碑出現(xiàn)一片倒。但不管消費者多么不喜歡通達，多么喜愛順豐，一旦淘寶包郵的時候讓消費者加價改順豐，多數(shù)就不干了。此時他們就和店鋪老板一樣，必須權(quán)衡順豐在電商件必要性和性價比。

　　錙銖必較的價格戰(zhàn)，讓貴了一倍的順豐只能尋找狹小的細分空間，如高客單價、高端品牌、高時效要求的細分市場，可惜這些品類電商電商滲透率本來就低，主要線上市場，還都被京東等自營B2C自家包圓了。 順豐在電商里的邊緣化就不難理解了。

　　六、順豐不是沒有電商物流的機會，但遺憾的錯失了

　　王衛(wèi)在2013年統(tǒng)一內(nèi)部思想后，立刻從三大方向著手：1)建設(shè)電商快遞產(chǎn)品和倉配網(wǎng)絡(luò);2)切入生鮮、冷運、汽配等垂直市場，3)自己干電商。如今電商特惠導(dǎo)致利潤率跳水，被迫放棄。倉配業(yè)務(wù)2016年增長25%僅為同行一半，也算失敗。生鮮、冷運沒有迎來市場大爆發(fā)，難以盈利。順豐優(yōu)選不冷不熱，嘿客成為一時笑談。

　　順豐切入電商件失敗原因在于：忽視電商件的本質(zhì)，高估了服務(wù)和品牌的作用，想在B2B(商務(wù)件)同一張網(wǎng)絡(luò)上嫁接電商物流，以致從未將電商件成本降至通達系的水平。為支持商務(wù)件的快速、安全、穩(wěn)定、響應(yīng)及時、售后等優(yōu)勢而大量配置的資源，對電商件是巨大浪費。

　　結(jié)果就如順豐所經(jīng)歷的，不借助大網(wǎng)推動不了，一旦混網(wǎng)經(jīng)營，電商件成本無競爭力，商務(wù)件質(zhì)量和盈利被拉低，品牌和價格體系出現(xiàn)混亂。這是基因的問題，也是抉擇問題。順豐沒徹底轉(zhuǎn)型的必要，也未必打得過通達，且存在大量風險，穿鞋害怕光腳的，如何下得了破釜沉舟的決定，失敗是必然的。

　　回首望順豐不是真的沒有機會，都在猶豫中錯失了機遇：

　　1) 錯失的B2C物流

　　如果2010年左右在網(wǎng)商“苦通達久矣”之際，順豐把握住B2C的大勢和自營電商的痛點，果斷投入戰(zhàn)略資源進軍B2C物流，此時的劉強東未必有足夠強的理由，力排眾議冒險自建物流?或許能形成B2C+順豐 vs C2C+通達的格局呢?可惜此時順豐上下對電商還是不屑。待到2013年B2C已然占據(jù)半壁江山時，順豐再轉(zhuǎn)身，發(fā)現(xiàn)連蘇寧易迅都開始建物流的時候，最有可能的B2C盟友都成了對手。

　　2)被菜鳥搶走的倉配機會

　　2013年已經(jīng)意識到電商巨大價值的順豐，選擇在倉配解決方案上打個翻身仗。倉配對資本投入和服務(wù)深度要求更高，批量發(fā)件也可大幅降低成本。憑借在資金、技術(shù)、團隊、品牌的優(yōu)勢，面對通達，順豐有大概率獲勝?？上?013年冒出局外人菜鳥，攜阿里在人、錢、名的支持，打破物流界的封閉圈，縱橫捭闔。生生搶走了這攤生意。 互聯(lián)網(wǎng)巨頭介入后，物流界早就不是物流人內(nèi)部的天下，順豐在物流界的優(yōu)勢，被另一種玩法挑戰(zhàn)。

　　菜鳥整合資源，統(tǒng)一標準、推動實現(xiàn)電子化，加強大數(shù)據(jù)應(yīng)用、協(xié)調(diào)多種運力分工，全國大肆建倉，收購各種干線/倉儲/設(shè)備/落地配、推廣各種創(chuàng)新技術(shù)。幾年間就打通任督二脈，將淘寶物流提升一大截，帶飛通達，還認了圓通作為干兒子。順豐全國建了近百個電商倉，組成巨大的一張倉網(wǎng)，但架不住菜鳥一手拿淘寶流量威脅，一手拿極致成本絞殺，且沒有任何電商經(jīng)驗，幾場仗后一敗涂地。

　　3)錯過的雙網(wǎng)絡(luò)運營的戰(zhàn)略

　　早在2013年順豐也曾討論另起爐切入電商，解決兩種模式打架的痼疾，收購是選項之一。當時快遞業(yè)未被資本青睞，上市都遙遠無期。如果順豐真收購?fù)ㄟ_中的一家，然后導(dǎo)入管理與技術(shù)。那么今天雙品牌在手，獨立運營，兩頭通殺未必不可能。

　　12年8月申通收購天天快遞僅花了1.6億元。11年中通件量不到3億票，營業(yè)收入就10億左右，利潤才1億多。通過換股甚至都不要付出真金白銀?？上ы権S最終沒有狠下心來，一是過度自信，二是未預(yù)判到菜鳥的橫空出世，更重要的是所謂的優(yōu)越感(當時順豐招聘都不要通達出來的，同行業(yè)只有國際四大才入眼)。然而今天的通達早就一一上市成為了資本寵兒，中通近百億美元市值。順豐再想談收購，即使有可能，也要付出巨大代價。而像速爾、優(yōu)速、跨越等中小快遞都在奔著IPO，收購成本要支付很高PE，就算收購也無法改變整體格局。

　　4)混亂變革浪費寶貴的三年時間

　　在最關(guān)鍵的時候順豐陷入了幾年的試錯與空耗。從2013年的產(chǎn)品泛濫，2014年事業(yè)部全面出擊，再到15/16年的反反復(fù)復(fù)的戰(zhàn)略調(diào)整和組織架構(gòu)調(diào)整。后果就如一位離職老員工所說的：

　　“錢只是小事，第一對整個士氣有非常大影響，高層威信和員工銳氣大幅受挫。在此之前，順豐人自視無所不能，無論是電商還是金融，敢想敢沖，面對京東阿里，絕不膽怯。此后內(nèi)部員工變得保守謹慎，對上對下缺乏信任，慢慢認命只能做物流，再加上創(chuàng)新失敗后對人員的冷血切割，使得大批人才要么離職，要么龜縮速運BG甚至地區(qū)以求茍安。人才與戰(zhàn)略決斷力的流失，比錢的流失更致命。 第二是時間，順豐折騰的這兩三年，本是快遞業(yè)群雄爭霸最重要的一段時間，然而組織架構(gòu)的空耗，業(yè)務(wù)多元化的失敗，使其錯過了與競爭對手拉開距離的最好時間。三年時間足夠菜鳥和通達，大幅度追趕了?！?/font>

　　王衛(wèi)在2015年還在勸大家擁抱變革，但到了2016年才內(nèi)部反?。?/font>

　　“原因主要在于我自己比較激進，高估了我們的能力，把攤子、規(guī)模鋪得太大，導(dǎo)致各種成本居高不下，進而對員工造成了一定的沖擊和影響，有些員工甚至因此離開了公司。進入2016年，順豐肯定不會像2015年那樣“大動干戈”，要奪回2015年失去的一些機遇?！?/font>

　　5) 最可惜的放棄了提前上市借力發(fā)展(和試錯)的機會

　　最早關(guān)于順豐上市的傳聞在2012年，拒掉投行幾十萬的飯局更是內(nèi)部樂道的傳奇。但今天看來，當初的執(zhí)拗有些諷刺。有報道指出2015年末的現(xiàn)金流其實都是非常緊張的，順豐的發(fā)展一直處于缺錢狀態(tài)。順豐商業(yè)的失敗不算什么，因為資源缺乏不敢試錯才讓人惋惜。去年有人指出：

　　順豐在當時最該“冒進”的卻在“穩(wěn)步推進”，2014年到2016年4月底，僅購進16架飛機，達到30架自有全貨機。可發(fā)力僅半年的圓通航空，一口氣訂購了20架飛機。市場競爭就這么殘酷而諷刺，此消彼長中，競爭對手平白多估值了上百億，而順豐不但將來至少會被吞噬10%以上的市場份額，而且本次上市估值也至少被低估了三分之一。

　　(段戰(zhàn)江：順豐商業(yè)之戰(zhàn)略復(fù)盤：嘿客是如何墜落的?)

　　2012年的順豐，領(lǐng)先其他快遞不止一個身位，又帶著絕對的主角光芒，王衛(wèi)更差點入選當年年度經(jīng)濟人物。即使嘿客和優(yōu)選犯錯，但在O2O與生鮮電商的大泡沫下，反而是極好的故事，彼時本應(yīng)迅速上市，融資擴張，卻畫地為牢，自我設(shè)限。不去借助資本的力量，拉開與對手的差距。竟學(xué)龜兔賽跑，在終點線上白白等了5年，直到2016年末和三通一達“攜手上市”。

　　相反圓通先拉來阿里投資，然后果斷A股上市，跑贏順豐成為快遞第一股，接著各種渠道圈錢，大舉并購擴張。繼續(xù)以飛機為例，順豐9年發(fā)展至今，飛機總數(shù)51架，而圓通2020年也要有50架飛機。這就是順豐所鄙視的資本的力量。2016年下半年開始四五家擠在一個時間上市，設(shè)想幾家老板在最后幾天，互相打探，一日未計爭先恐后，想必那時候順豐高層一定是五味雜陳。

　　七、錯過電商之后，未來拿什么去補救?

　　1) 豐巢是把雙刃劍，福禍未可知

　　快遞柜的興起，其實削弱了順豐在時效和服務(wù)感知的優(yōu)勢， 雙十一順豐時效僅領(lǐng)先6個小時?，F(xiàn)在都等到晚上從快遞箱取件。將所有快遞的時效和服務(wù)拉到了一個水平，不利于消費者對于順豐優(yōu)勢的感知，順豐的溢價基礎(chǔ)就會動搖。長遠來看對順豐未必有利。不過這場仗是由快遞柜企業(yè)發(fā)起的，順豐只屬被動應(yīng)戰(zhàn)。就算是割肉，好歹刀子最終變成自己的。盈利模式不清晰，且由于件量占比很少，為通達做了嫁衣。

　　2)國際化將十分艱難，收購是最可能路徑

　　中國市場是美國的幾倍，確有可能把順豐推得更高。但是國際化之路仍將非常艱難。因為現(xiàn)有的巨頭是伴隨著全球化下國際商業(yè)快遞從無到有發(fā)展起來的，很難說清是先有國際快遞市場還是有國際快遞企業(yè)，二者共同成長。但這個從無到有的過程已經(jīng)沒有了。順豐的國際化門檻沒有任何折扣。而這些年激烈的競爭，效率優(yōu)化到了極致，價格戰(zhàn)的空間不大。現(xiàn)在順豐殺入這片紅海，很難將成本減至更低，也難在服務(wù)上做的更好。后期順豐國際化應(yīng)是想借道跨境電商，但小包業(yè)務(wù)并不能幫助順豐迅速建立真正的目的國網(wǎng)絡(luò)。所以順豐國際化的道路很可能未來只剩下靠錢并購。

　　3) 冷運本質(zhì)仍是電商物流，價格戰(zhàn)難以避免

　　除了少數(shù)醫(yī)藥、特食外，無論是小龍蝦還是大宅蟹、查干魚，冷運都是服務(wù)于商品銷售的。本質(zhì)上還是電商件。和電商件一樣，價格戰(zhàn)后期不可能避免。要想在龐大的冷鏈市場有所建樹，正確的方向是通過管理和技術(shù)，在滿足基本需求的同時，盡可能降低成本，騰出更大的盈利空間。

　　如果順豐繼續(xù)走精品路線，很容易重蹈電商物流覆轍的，起得最早卻可能淪為小眾化高端化的邊緣玩家。2016年9月圓通正式進軍冷鏈，開始搶順豐的大閘蟹生意。 對手不只有快遞。傳統(tǒng)冷鏈企業(yè)，菜鳥聯(lián)合航空公司與落地配合作，自營B2C的冷鏈倉網(wǎng)，都在成本上有很強競爭力。

　　4) 外部技術(shù)力量的涌入，攪動物流業(yè)洗牌和變革

　　京東智能倉儲、申通分揀機器人。圓通的無人機，菜鳥投資快倉，各種派送機器人、以及可能的貨車無人駕駛。新科技一夜涌進快遞業(yè)。大量黑科技自己找上門來談合作?？爝f企業(yè)變成了驗證物聯(lián)網(wǎng)和AI商業(yè)化的理想平臺，只要開放大膽，就能迅速應(yīng)用一堆黑科技。許多快遞企業(yè)無需此前科研的積累，立刻就可借助外部伙伴實現(xiàn)跨越發(fā)展，由于零基礎(chǔ)，沒有遷移成本，甚至彎道超車。這對于順豐是一件“郁悶”的事情。被新技術(shù)拉至同一起跑線。最大的革命還是可能發(fā)生在人工智能和大數(shù)據(jù)在倉配上的應(yīng)用。所以京東、唯品會、菜鳥是最積極的推動者。通達系更容易受益。不過也許有可能技術(shù)進步可逆轉(zhuǎn)順豐與通達的性價比差異。

最新的技術(shù)發(fā)展幫助通達彎道超車：申通的分揀機器人

　　結(jié)語： 順豐錯過成為更偉大企業(yè)的機會

　　沒人會質(zhì)疑順豐是一家偉大的企業(yè)，Dick是令人敬佩的創(chuàng)業(yè)英雄，熟悉他的人都為其個人魅力折服。無論自營還是發(fā)展航空，都先人一步，戰(zhàn)略眼光卓越，打敗了EMS成為商務(wù)件當仁不讓的霸主?？上г陔娚碳铣霈F(xiàn)疏忽。初期低估了電商的戰(zhàn)略價值，關(guān)鍵時刻因遲疑不定致機遇流失，為了彌補又進退失據(jù)反加劇了困境。最終便錯失了原本可成為更偉大企業(yè)的機會。

　　今天的順豐盡管高享兩千多億的估值。光鮮亮麗的財報難掩隱憂：B2B商務(wù)件收入和利潤增長滯后;在最熱鬧的電商市場被邊緣化。這影響順豐長遠增長，也將決定順豐行業(yè)地位。

　　天予不取，反受其咎;時至不迎，反受其殃。希望順豐高層能帶順豐走出困境吧。

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